运维单位项目管理的内容

2023-10-14 14:19:28

运维单位项目管理是指运维部门在进行各项工作时所采取的有组织、有计划、有目标的管理方法和手段。它涵盖了项目的规划、执行、监控和总结等各个环节，旨在确保运维项目能够按时、按质、按量达到预期目标。

首先，运维单位项目管理的内容包括项目的规划与定位。在项目开始前，运维单位需要明确项目的目标和任务，并制定详细的项目计划。该计划应包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等内容，以确保项目能够顺利进行。同时，在规划过程中，还需要明确项目的定位，明确项目的优势、特色和所面临的挑战，以便在后续的执行过程中能够有针对性的采取措施。

其次，运维单位项目管理的内容还包括项目的执行与控制。项目的执行阶段是整个项目的核心，需要运维单位按照项目计划进行资源调配、进度安排和任务分配等工作。同时，还需要运维单位与相关利益相关者保持密切的沟通和协作，确保项目的顺利进行。在项目的执行过程中，还需要对项目进行定期的控制与检查，及时发现和解决问题，以保证项目能够按时、按质地完成。

最后，运维单位项目管理的内容还包括项目的总结与评估。项目结束后，运维单位需要对项目进行总结与评估。这一过程包括对项目的成本、质量、进度等方面进行评估，并总结项目的经验教训，为今后的项目提供参考。在项目总结过程中，还可以识别和推广项目中的优秀实践和创新成果，以提升运维单位的管理水平。

总的来说，运维单位项目管理的内容是一个全面而复杂的过程。它需要运维单位在规划、执行和总结等各个环节中能够合理安排资源、准确把握进度，并有效应对挑战和问题。只有做好项目管理，才能确保运维单位的工作能够高效、有序地进行。

运维项目管理流程

导语：没有任何一个项目能轻而易举的成功但是你却可以努力去争取更大的成功率，靠的便是精心设计并且行之有效的流程管理下面我为你整理的运维项目管理流程，希望对你有所帮助！

1生命周期与方法论

这是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始规划执行/控制完成），或由工作的重复周期构成项目生命周期的细节一般都会随具体业务项目客户要求而改变因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化对工作细致度文件管理项目交付项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用信息技术项目的方法包括版本控制标准技术文档管理系统开发的各个方面

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定采用与否，其实项目团队没有太多选择公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应

2项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程提案项目数据表工作报告书项目细则这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待清晰的项目定义还包括以下方面：

项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果工期预期成本或人力进行高层次的描述）

项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

使用中的信息或客户需求

对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

成本和时间预算目标

重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

高风险所需的新技术项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效

3合同与采购管理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点记录这些细化内容评估和接收标准所有相关要求必要时间规划项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰

4项目规划执行跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划跟踪执行流程，你可以建立项目控制的基础争取各方面的.支持，进而在项目内全面推广

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从他们的项目变成我们的项目当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松

5变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程

解决方法可以很简单，例如被项目团队项目主办方相关方认可的流程图这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据而且，对项目时间成本精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计

6风险管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题

风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难

7质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛进而确定质检清单质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合项目必须遵守的书面步骤报告评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致标准比你的临时要求更有效

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调市场调查标杆分析客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具

8问题管理

项目开展过程中问题的出现不可避免在项目初期，在资源工期优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程争取让团队支持及时发现跟踪解决问题的流程规定建立跟踪流程，记录当前问题问题记录信息包括：问题描述问题特征或表现（用于沟通）开始时间责任人目前状态预计结束时间

处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程定期复查待解决的问题处理老问题的方法对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力

9决策

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求

尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持该流程应该包括以下步骤：

清楚地陈述必须解决的问题

吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持

与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识

针对决策标准（如：成本时间有效性完整性可行性），开展头脑风暴或讨论选择那些与计划目标关联的可执行可供项目各方参考供决策之用的标准

与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）

设定决策的时限，规定用于调查分析讨论最终决策的时间

开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法多方发展整个项目组都能接受的想法

通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析分析其与决策标准的契合度