项目管理体系怎么逐层分解

项目管理体系是组织为实施项目而建立的一套规章制度和组织架构的总称。它旨在通过科学的管理方法和系统化的过程，确保项目能够按照既定的目标和计划顺利进行。在实际项目中，项目管理体系通常会被逐层分解，以便更好地应对各个细分领域的管理需求。

首先，项目管理体系可以从顶层整体架构开始进行分解。在这一层次上，需要对整个项目实施过程进行规划和组织。包括项目的目标和范围的确立、项目的进度和成本的控制、人员和资源的配置等。这些都是项目管理的基本要素，也是项目管理体系的核心内容。通过逐层分解，可以将整个项目管理体系打造成一个庞大而稳固的支撑系统。

接下来，项目管理体系的分解可以在各个细分领域进一步进行。比如，可以将整个项目过程分解为项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾等几个阶段。在每个阶段中，还可以对相应的任务和活动进行分类和分级。比如，项目启动阶段可能包括项目资源准备、环境评估、风险管控等活动。而项目执行阶段则可能包括项目执行计划的制定、团队管理、任务分解、进度追踪等活动。通过逐层分解，可以使项目管理者更加清晰地了解每个阶段的任务和要求。

最后，项目管理体系的分解还可以在各个功能模块进行。在项目管理中，涉及到很多支持性和配套性的管理要求，例如质量管理、安全管理、风险管理等。这些管理要求都可以被视为项目管理体系中的一个个功能模块。通过逐层分解，可以将这些功能模块细化为具体的措施和操作方法，确保项目各个方面的管理得到适当的关注和保证。

综上所述，项目管理体系的逐层分解是一个重要的过程，它可以将复杂庞大的项目管理任务清晰划分为各个层次和模块，以便更好地组织和实施。通过顶层整体架构的分解，可以建立起完整而系统的项目管理体系。通过阶段和任务的分解，可以对项目的具体执行过程进行规划和控制。通过功能模块的分解，可以确保项目各个方面的管理得到关注和保证。只有在一个满足项目管理需要的完整体系的支持下，才能更加高效地实施项目管理工作。

项目任务分解的主要方法是什么? 工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止即：项目任务工作日常活动工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划资源需求成本预算风险管理计划和采购计划等的重要基础
1基本定义编辑
工
作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降
一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容WBS总是处于计划过程的中心，
也是制定进度计划资源需求成本预算风险管理计划和采购计划等的重要基础WBS同时也是控制项目变更的重要基础项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具
2基本内容编辑
分解原则
1将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；

2每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；

3日常活动要对应到人时间和资金投入

二任务分解的方法

1采用树状结构进行分解；

2以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作

三任务分解的标准

1分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；

2逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人时间和资金投入

在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度
创建要求
创建WBS时需要满足以下几点基本要求：

1某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现

2WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和

3一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者

4WBS必须与实际工作中的执行方式一致

5应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性

6每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围

7WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更

五表示方式

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示

在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中

工作分解结构（分级的树型结构）

树型结构图的WBS层次清晰，非常直观结构性很强，但不是

工作分解结构
很容易修改，对于大的复杂的项目也很难表示出项目的全景由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多
分解方式
WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：

1按产品的物理结构分解

2按产品或项目的功能分解

3按照实施过程分解

4按照项目的地域分布分解

5按照项目的各个目标分解

6按部门分解

7按职能分解
3主要用途编辑
WBS具有4个主要用途：1WBS是一个描述思路的规划和设计工具它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作

2WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具

3WBS是一个展现项目全貌，详

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细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

4WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：

防止遗漏项目的可交付成果帮助项目经理关注项目目标和澄清职责建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作帮助改进时间成本和资源估计的准确度帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺为绩效测量和项目控制定义一个基准辅助沟通清晰的工作责任为其他项目计划的制定建立框架帮助分析项目的最初风险
4结构种类编辑
纲要结构
（SWBS：SummaryWBS）纲要性工作分解结构是指导性的战略性的工作分解结构该分解结构只

工作分解结构
有上面的三级：

第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统电子系统导弹系统军械系统空间系统和地面车辆系统

第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器舰船系统实验和资料等

第三级：从属于第二级的单元，如机体推进装置资料服务和技术出版物等
项目结构
（PSWBS，ProjectSWBS）

项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构
合同结构
（CWBS，ContractWBS）

合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构技术状态的关系，为项目的性能技术目标进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力

而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括：

A合同工作分解结构（CWBS）它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细

B组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元

C资源分解结构（RBS）它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用

D材料清单（BOM）表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件组件和构件的分级层次

E项目分解结构（PBS）它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同
5工作包编辑
WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：1工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行

工作分解结构
2工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS

3工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动

4工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)

5工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule)，即任何工作
包的完成时间应当不超过80小时在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化[编辑]
创建WBS的过程

创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面制定WBS的过程是：

1得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)

2召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式

3分解项目工作如果有现成的模板，应该尽量利用

4画出WBS的层次结构图WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段

5将主要项目可交付成果细分为更小的易于管理的组分或工作包工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)安排进度做出预算分配负责人员或组织单位

验证上述分解的正确性如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分如果有必要，建立一个编号系统随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作
6使用编辑
对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分WBS词典通常包括工作包描述进度日期成本预算和人员分配等信息对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的尽量多的信息当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(CodeofAccount)账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统成本和资源被分配到这一编码结构中
实践经验
最多使用20个层次，多于20层是过度的对于一些较小的项目4－6层一般就足够了

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构

工作分解结构
强制做成对称的在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了
分解作用
1．明确和准确说明项目的范围；

2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间费用和资源需要量的估算，提高时间费用和资源估算的准确度；

4．为计划成本进度计划质量安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用
分解优点
（一）能够为工作定义提供更有效的控制

一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：

1．通过设施的结构化分解来进行管理；

2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现；

3．通过工作分解结构，技术和人员系统和组织之间可以平衡结果；

4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色责任和工作关系来建立一个契约；

5．采用一个简明的报告结构

使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区即只在一个详细的层次上定义工作以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益

（二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）

WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单独的部门如果
工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去
完成工作

（三）便于找到控制的最佳层次

人们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致

（四）有助于限定风险

在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上

项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系

（五）是信息沟通的基础

在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司供应商承包

工作分解结构
人
等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时
设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性[pp1]这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基
础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具这些集团包括：业主供应商承包人项目管理人员设计人员以及政府有关部门等等而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础利用工作分解结构作为基础来编制预算进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情况等

（六）为系统综合与控制提供了有效手段典型的项目控制系统包括进度费用会计等不同的子系统这些子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手段

在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础
上来接受信息的由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，
并使项目工程师会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的

例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一恰当的解释分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的此外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异
7分解结构编辑
WBS将项目的交付物自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围 工作细目(WORK ITEM)，工作包(WORK PACKAGE)

WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则：

确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担

根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性

可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层

分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目

对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目

确保能够进行进度和成本估算